2026.07.06

リスクマネジメントと内部監査の関係とは？役割の違いから連携方法まで解説

経営リスクナビ編集部

企業の持続的な成長のためには、リスクマネジメントと内部監査の連携が不可欠です。しかし、両者の役割や関係性が曖昧なままでは、組織的なリスク対応が形骸化し、重大な経営課題を見逃す原因となりかねません。この記事では、リスクマネジメント、内部監査、そして内部統制の基本的な定義から、実務における連携体制、具体的な「リスクベース監査」の進め方までを体系的に解説します。

リスクマネジメントと内部監査の基本
「内部統制」を含めた三者の関係整理
リスクベース監査の具体的な進め方
リスクマネジメントと内部監査のQ&A
まとめ：リスクマネジメントと内部監査の連携で企業統治を強化する

リスクマネジメントと内部監査の基本

リスクマネジメントの定義と目的

リスクマネジメントとは、組織の目標達成を阻害する不確実な事象（リスク）を事前に特定・評価し、その影響を最小限に抑えるための体系的な取り組みです。現代の企業は自然災害やサイバー攻撃など、多様な脅威に常に直面しており、事前の備えを怠ることは事業の存続を危うくします。リスクマネジメントは、こうした不確実性に対して適切な対策を講じ、強固な経営基盤を構築することを目的とします。

リスクマネジメントを導入することにより、企業は以下のような効果を期待できます。

リスクマネジメントの主な目的

経営の安定化: 潜在的な脅威を可視化し、事前に対策を講じることで、予期せぬ業績悪化を防ぎます。
社会的信用の獲得: リスク管理体制が整っている企業として、金融機関や取引先、株主からの評価が高まります。
企業価値の最大化: 損失の回避だけでなく、適切なリスクテイクを通じて、持続的な成長を支える戦略的な経営判断を可能にします。

リスクの対象は、事故や災害のような純粋リスク（損失のみをもたらす）から、新規事業投資のような投機的リスク（利益と損失の双方をもたらす）まで多岐にわたります。これらに対し、発生確率の低減、損害保険によるリスク移転、事業の多角化によるリスク分散などの対策を講じます。

内部監査の定義と目的

内部監査とは、組織内の担当者が経営陣から独立した客観的な立場で業務活動を評価し、経営目標の達成を支援する活動です。監査役や外部の公認会計士による監査とは異なり、経営陣が自社の状況を正確に把握し、継続的な改善を図るための内部管理ツールとして機能します。

内部監査は、企業の健全な成長を支えるために、主に以下の目的を担います。

内部監査の主な目的

不正や誤謬の防止: 業務プロセスを客観的に検証し、組織内での不正やミスの発生を未然に防ぎます。
業務効率化の促進: 現場の実態を分析し、非効率な業務プロセスや社内ルールの不備を特定して改善策を提案します。
企業の自浄作用の強化: 組織自らが問題を発見し、是正する能力を高めることで、持続的な成長と価値創造を後押しします。

近年の事業環境の急速な変化に対応するため、内部監査人には形式的なチェックだけでなく、業務プロセスに踏み込んだ分析能力や、改善を促すための助言能力が求められています。

両者の関係性：監視・評価する役割

リスクマネジメントと内部監査は、企業の持続的成長において相互に補完し合う密接な関係にあります。リスクマネジメントが脅威に対処する戦略やプロセスを構築・実行するのに対し、内部監査はその戦略やプロセスが有効に機能しているかを客観的に評価・検証する役割を担います。

内部監査は、企業のリスク管理体制全体を俯瞰し、経営陣に対して改善点を助言するパートナーです。各部門がリスクを適切に特定・評価し、対策を講じているかを独立した立場から点検します。この客観的なフィードバックにより、経営陣は管理上の盲点や新たな脅威を早期に察知し、リスクマネジメント体制の強化を図ることができます。

両者が効果的に連携するには、定期的な情報共有が不可欠です。リスク管理部門と内部監査部門が共通の課題認識を持ち、協調して対応することで、組織全体のガバナンスが強化され、ステークホルダーからの信頼獲得につながります。

「内部統制」を含めた三者の関係整理

内部統制の目的と構成要素

内部統制とは、企業が経営目標を達成するために整備・運用する社内ルールやプロセスの総称です。経営者から従業員まで、組織の全構成員が日常業務の中で関わる仕組みであり、企業の健全な成長を支える基盤となります。

内部統制は、以下の4つの目的を達成するために構築されます。

内部統制の4つの目的

業務の有効性と効率性: 事業活動の目的を達成するため、業務が効果的かつ効率的に行われるようにします。
財務報告の信頼性: 財務諸表や開示情報に誤りや虚偽がないよう、その信頼性を確保します。
事業活動に関わる法令等の遵守: 法令や社会規範、社内規程などを遵守する体制を整備します（コンプライアンス）。
資産の保全: 会社の資産が不正や誤謬によって失われることがないよう、適切に取得・使用・処分される体制を確保します。

これらの目的を達成するため、内部統制は6つの基本的要素から成り立っています。

内部統制の6つの基本的要素

統制環境: 組織の文化や倫理観、経営者の姿勢など、他の要素の基盤となる環境。
リスクの評価と対応: 組織目標の達成を阻害するリスクを識別・分析し、適切な対応を選択するプロセス。
統制活動: 経営者の命令や指示が適切に実行されるよう定める方針や手続き（権限委譲、職務分掌など）。
情報と伝達: 必要な情報が組織内外の関係者に正しく伝達される仕組み。
モニタリング: 内部統制が有効に機能しているかを継続的に監視・評価するプロセス。
ITへの対応: 業務や統制活動で利用される情報技術（IT）に適切に対応すること。

目的と対象範囲から見る三者の違い

内部統制、リスクマネジメント、内部監査は、それぞれ異なる目的と役割を持ちながら、企業のガバナンスを支える重要な要素です。三者の違いをまとめると、以下のようになります。

	内部統制	リスクマネジメント	内部監査
主な目的	業務の適正化と効率化、財務報告の信頼性確保など	組織目標の達成を阻害する不確実性の管理	内部統制やリスク管理プロセスの有効性評価と改善助言
対象範囲	主に内部要因（業務プロセス、会計処理など）	内部要因に加え、外部要因（市場変動、災害など）も含む広範なリスク	組織内のあらゆる業務活動と管理プロセス
主な役割	日常業務に組み込まれたルールや仕組みの運用	全社的なリスクの特定、評価、対応策の構築・実行	各プロセスの有効性を独立した立場で評価・検証

内部統制・リスクマネジメント・内部監査の違い

このように、内部統制が組織の基盤を固め、リスクマネジメントが未来の不確実性に備え、内部監査がそれらの有効性を監視することで、三者は相互に補完し合う関係にあります。

実務における三者の連携体制

実務における三者の効果的な連携体制として、「三線防御（Three Lines of Defense）」モデルが広く採用されています。このモデルは、組織のリスク管理機能を三つの防衛線に分け、それぞれの役割と責任を明確にする考え方です。

三線防御モデルにおける各防衛線の役割

第一線（フロントライン）: 営業や製造などの業務執行部門が担います。日々の業務の中で直接リスクに直面し、定められた内部統制ルールに従って管理する役割を持ちます。
第二線（ミドルオフィス）: リスク管理、コンプライアンス、法務などの管理部門が担います。全社的なリスク管理方針を策定し、第一線の活動をモニタリング・支援します。
第三線（バックオフィス）: 内部監査部門が担います。第一線および第二線の活動から独立した立場で、リスク管理と内部統制の仕組み全体が有効に機能しているかを客観的に評価し、経営陣や監査役に直接報告します。

連携が形骸化する要因と実効性を高めるポイント

三者の連携がうまく機能せず、形骸化してしまうケースも見られます。その主な要因は以下の通りです。

連携が形骸化する主な要因

縦割り組織: 各部門が自部門の役割に固執し、組織横断的な情報共有や連携が不足している。
形式的な業務: チェックリストを埋めるだけの作業が目的化し、潜在的なリスクや実態を見逃してしまう。
経営層の関与不足: 経営層が監査報告やリスク評価に関心を示さず、改善活動が実行されない。

三者の連携の実効性を高めるには、以下のポイントが重要となります。

実効性を高めるためのポイント

経営層のコミットメント: 経営層がリーダーシップを発揮し、連携の重要性を全社的に示す。
建設的な対話: 内部監査人が現場との対話を重視し、単なる不備の指摘ではなく、具体的な改善策を共に考える。
継続的なフォローアップ: 監査で指摘した事項の改善状況を追跡し、確実に実行されるまで関与する仕組みを構築する。

リスクベース監査の具体的な進め方

リスクベース監査の概要と重要性

リスクベース監査とは、組織の目標達成を阻害する可能性のあるリスクを体系的に評価し、重要度の高い領域に監査資源を重点的に配分する内部監査の手法です。従来の、定周期で全部署を網羅的に監査する準拠性監査とは異なり、未来志向で経営に与える影響の大きい領域に焦点を絞る点が特徴です。

ビジネス環境が複雑化し、変化のスピードが増す現代において、限られた監査資源で効果を最大化するためには、リスクベース監査が不可欠です。この手法を用いることで、新たな脅威に迅速に対応し、経営陣に対してより戦略的で価値のある助言を提供できます。

手順1：リスクの識別と分析

リスクベース監査は、まず組織が直面するリスクの全体像を把握することから始まります。

リスクの識別と分析の主な手順

監査対象領域の定義: 経営計画や事業内容を分析し、監査対象となる事業部門、子会社、業務プロセスなどを網羅的にリストアップします。
潜在リスクの洗い出し: 各監査対象領域に潜むリスクを、財務、コンプライアンス、情報セキュリティなど多様な観点から特定し、リスクライブラリとして整理します。
統制状況の可視化: 特定したリスクに対し、現在どの部門がどのような管理活動を行っているかをマッピングします。これにより、管理が重複している領域や、誰も管理していない統制の空白領域を明確にします。

手順2：リスクの評価と優先順位付け

次に、識別したリスクの重要度を評価し、監査の優先順位を決定します。

リスクの評価と優先順位付けの主な手順

評価基準の設定: リスクの大きさは、一般的に「影響度（発生時の損害の大きさ）」と「発生可能性（発生頻度）」の2軸で評価します。評価の客観性を保つため、損失額の基準などを事前に定義します。
残存リスクの評価: 脅威そのものが持つ固有リスクから、現在講じられている内部統制の効果を差し引いた「残存リスク」の大きさを評価します。この残存リスクの大きさが、組織が直面している真のリスクレベルを示します。
優先順位の決定: 評価結果を「リスクマトリックス」などで可視化します。影響度・発生可能性ともに高いと評価された領域を、優先的に監査すべき対象として位置づけます。

手順3：監査計画の策定と実施

リスク評価の結果に基づき、具体的な監査計画を策定し、実行に移します。

監査計画の策定と実施の主な手順

年度監査計画の策定: リスク評価が高い領域を重点監査項目として選定し、監査の目的、範囲、体制を定めた年度計画を作成します。必要に応じて外部専門家の活用（コソーシング）も検討します。
実地監査の実行: 予備調査を経て、対象部門への実地監査を行います。単なるルール違反の指摘に留まらず、問題の根本原因を分析し、実現可能な改善策を被監査部門と共同で検討します。
計画の見直しとフォローアップ: 事業環境の変化に応じて監査計画を柔軟に見直します。監査終了後も、改善提案が確実に実行されているかを継続的にモニタリングし、組織の自浄作用を支援します。

リスク評価を補強する「顕在化速度」と「対応策の有効性」の視点

リスク評価の精度をさらに高めるため、「影響度」と「発生可能性」に加えて、以下の視点を取り入れることが有効です。

リスク評価を補強する追加の視点

顕在化速度: リスクが発生してから事業に甚大な影響が及ぶまでの時間的な速さ。速度が速いほど、迅速な対応が求められるため優先度が高まります。
対応策の有効性: 現在講じられているリスク対策（内部統制）が、形骸化せず実際に機能しているかという実効性の評価。対策が不十分な場合は残存リスクが高まります。

これらの視点を加えることで、監査資源を投下すべき真に脆弱な領域をより的確に特定できます。

リスクマネジメントと内部監査のQ&A

リスクベース監査と従来型監査の違いは？

両者の主な違いは、監査の視点と資源の配分方法にあります。

項目	従来型監査（準拠性監査）	リスクベース監査
監査の視点	過去志向（過去の業務がルール通りに行われたか）	未来志向（将来の目標達成を阻害するリスクは何か）
監査の対象	全ての部署や業務を網羅的・均等に監査	経営への影響が大きい高リスク領域を重点的に監査
監査の目的	社内規程や法令の遵守状況の確認	重大なリスクの低減と経営改善への貢献

リスクベース監査と従来型監査の比較

識別すべきリスクにはどんな種類がありますか？

リスクは様々な観点から分類できますが、代表的な分類は以下の通りです。

リスクの主な分類

純粋リスク: 災害や事故など、組織に損失のみをもたらすリスク。
投機的リスク: 新規事業投資や為替変動など、損失と利益の双方の可能性を持つリスク。
内部要因のリスク: 従業員の不正、業務プロセスの欠陥、情報システムの障害など、組織内部に起因するリスク。
外部要因のリスク: 法改正、市場競争の激化、サプライチェーンの途絶など、組織外部の環境変化に起因するリスク。

内部監査部門がない場合の評価体制は？

内部監査部門がない、または専門人材が不足している場合でも、客観的な評価体制を構築する方法があります。

内部監査体制の構築・補完方法

アウトソーシング: 監査業務の全部または一部を、専門知識を持つ外部のコンサルティング会社などに委託する方法です。客観性を確保しやすい利点があります。
コソーシング: 自社の担当者と外部の専門家が共同で監査チームを組成する方法です。外部の知見を活用しながら、社内にノウハウを蓄積できる点が特徴です。

まとめ：リスクマネジメントと内部監査の連携で企業統治を強化する

本記事では、リスクマネジメント、内部監査、そして内部統制の役割と、これらが連携する「三線防御」モデルについて解説しました。リスクマネジメントが未来の不確実性に備える仕組みを構築し、内部監査がその有効性を客観的に評価することで、企業の健全なコーポレートガバナンスが支えられます。効果的な連携の鍵は、重要度の高い領域に監査資源を集中させる「リスクベース監査」のアプローチです。まずは自社の監査体制が、経営に大きな影響を与えるリスクを的確に特定できているかを確認することが重要です。本稿で解説した内容は一般的な枠組みであり、具体的な体制構築や監査計画の策定に際しては、自社の状況に合わせて専門家へ相談することもご検討ください。